李寧如何成功拯救李寧
【YKK拉鏈行業新聞】
李寧的身上打著世界冠軍的標簽，也有著世界冠軍的命運：輝煌—低谷—曲折—崛起。這樣的命運竟然也延續到商業生涯，李寧公司近年曲折不時。
見到李寧時，尚能感受到運動員生涯沉淀的力量感。接受《中國企業家》視頻采訪時，不愿意在臉上做任何修飾。李寧不算潮，相比其他新銳的守業家，李寧的年齡也偏大，但他卻抓住了國潮的契機，把李寧重新帶到新的高度。
李寧似乎還是那個李寧，但市場卻在重新審視這個老品牌。
2019年10月，李寧股價達到27.65港元，創歷史新高，并逾越安踏成為MSCI亞太指數中表現最佳的股份。從資本市場看，李寧已然度過了最難的3年虧損期，其近十年的股價走勢都是一個開口向上的對稱拋物曲線”
2012年以前，李寧穩坐國內體育用品的頭把交椅，溫州ykk拉鏈然而隨同對市場規模的盲目擴大、產品定位的失利以及整個行業的庫存危機，李寧進入到至暗時刻”
拐點出現在2014年底。李寧回歸后，對公司進行了大刀闊斧”改革。
首先是厘清市場定位，繼續堅持原創并加大對設計、研發的投入；而后李寧繼續清理庫存，并通過數字化加強對供應鏈的管控，同時大力發展電商渠道和直營門店。公開資料顯示，2015年，李寧公司重新恢復盈利，之后3年，凈利潤年均復合增長率近500%
上帝難以捉摸”愛因斯坦的這句名言用在李寧身上再合適不過，誰都沒有想到上了年紀的李寧”會以先驅者的姿態站在時代的潮流當中，甚至打破了年輕人對一眾國產體育品牌的刻板印象。
2018年，中國李寧”登上紐約時裝周并開啟國貨復興潮流。有趣的李寧90年代被調侃“番茄炒蛋”領獎服卻備受年輕人喜愛。
國潮興起的面前，更多還是文化自信。中國經濟發展到一定水平后，國人對傳統文化的認知更深，認可度也更高。李寧衣著那件印有“中國李寧”四個大字的紅色衛衣，對《中國企業家》談論他對潮流的理解。
但潮起就會潮落，或許沒有人能比李寧更明白這個道理，終究在此前的那段曲折中，李寧”摔得更痛。
依然聚焦運動，整個公司的戰略還是希望能夠進入更細分的專業市場，比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、運動生活，這才是大方向。相比“中國李寧”發展，李寧更關心如何提升毛利，并找到下一個增長的拋物曲線”運動才是基因”運動與時尚必需雙拳齊下”這樣的理念在李寧內部已經形成共識。
與此同時，李寧也從未放棄對職業經理人的尋覓。
2019年9月2日，李寧公司發布公告，宣布董事會主席兼代理行政總裁李寧調任聯席行政總裁，同時任命前優衣庫（迅銷集團）全球執行董事、優衣庫中國COO錢煒任聯席行政總裁。這是自2014年李寧回歸后，李寧公司引進的最高層級管理層。然而這樣的人事“空降”也讓業內紛紛猜想，李寧是否又要“再度放權”深圳ykk拉鏈李寧公司是否又要進入新的發展階段？
從以往的經驗看，每當李寧公司決定革新時，操刀者或者推動者都是職業經理人，但前兩任職業經理人的決策都稱不上完美，李寧公司在爾后也陷入危機。坊間甚至有評論稱，只有李寧才干挽救李寧”但在2004年上市后，李寧在香港的那段時期近乎隱退。
這都是外界對李寧公司的一種誤判。李寧如此表示。
李寧把更多精力放在非凡中國上，2020年，李寧會在運動體驗”投入更多。
確不喜歡坐辦公室，包括我跟同事聊天，都是約到店里、工廠去，就是覺得坐在辦公室比較辛苦，開會時間長我就會打瞌睡、腦袋痛。但是工作就是工作，喜不喜歡都得做。其次，不是說我公司就行，不在就發展不好。李寧看來，公司從01從有限責任制變為上市公司，整個過程都是經理人團隊的努力，而自己只是一直坐在這個位子上，當然也有貢獻，但就算是代理CEO這幾年，也從無大包大攬。
2013年，接受《中國企業家》采訪時，李寧曾反思“李寧”并對記者直言：并不是神。如果說彼時的李寧更多要面對的公司的過去”那么在重新回到高峰后，包括錢煒在內的一眾“李寧人”需要負責的則是李寧發展的未來。
60后“弄潮兒”
五分恐懼五分期待”這是孫明旭2018年初參與紐約時裝周最直觀的情緒。
作為李寧籃球品類鞋產品的設計總監，孫明旭毫不掩飾對于紐約時裝周的陌生感。對于他而言，參與時裝周是十幾年工作生涯之外的東西，終究耐久以來，體育鞋服品牌、尤其是中國的體育鞋服品牌都屬于“時尚界”外圍選手，但“中國李寧”打破了這一陳規。
為什么李寧能推出“中國李寧”孫明旭等更多人看來，原因在于李寧一直注重專業和原創。可以肯定地說，中國李寧”出現并不是一個有組織、有計劃的產品線。
天貓主動找到有一個‘天貓中國日’項目，想要選出幾家能代表中國的服裝企業參與紐約時裝周。孫明旭是80后，2007年加入李寧公司，參與設計的第一件作品是李寧的綜訓鞋，印象中，這一年也是李寧最早強調“中國風”時候。10年后的某一天，孫明旭被拉入到時裝周的工作小組中，CPMO首席產品市場營銷官）洪玉儒是整個工作小組的總指揮。
為了這場秀，工作小組準備了兩個月有余，挑選進去的都是李寧各個系列的尖貨，這也成為“中國李寧”產品法則。但“中國李寧”并不售賣李寧本品牌的專業運動產品，二者相比，中國李寧”更偏運動時尚，設計風格也更多運用中國保守的文化元素。
2017年，洪玉儒本想在CBA 賽場上推出“中國籃球”概念，但這一行為并不被準許。
不是籃協，確不能代表中國籃球，這樣的拒絕無可厚非，隨即一想，干脆就推出了中國李寧’
洪玉儒是李寧內部公認的潮流老炮，也是中國李寧”面前真正的發起人。孫明旭的介紹中，平時就愛戴Goro'羽毛項鏈，要經常見他會發現他有時候上午和下午穿的都不同，左腳和右腳襪子的顏色也不一樣”
李寧從一開始就是ChinaLiNe這是因為他運動員的身份，所以‘李寧’代表中國無可厚非，而自2012年以后，CBA 就是李寧最大的賽事贊助平臺。也因此，印著“中國李寧”四個大字的T恤衫成為“中國李寧”真正意義上的第一款產品，紐約時裝周以前，這款T恤衫就已在李寧籃球的電商平臺上售賣。
都愛叫他洪頭’別看他60后，但他喜歡所有年輕人喜歡的東西。孫明旭告訴《中國企業家》
據李寧前市場部負責人張慶介紹，洪玉儒是李寧最早的員工之一，國家級羽毛球運動員出身，工牌編號“0012張慶看來，洪玉儒是絕對的性情中人”2000年李寧十周年的慶典中，張慶還專門設計了煽情環節”把洪玉儒當場就搞哭了
記得他一開始是負責器材部，這是一塊很小的市場，但他就是喜歡做，很有想法。張慶對《中國企業家》回憶。
2009年，洪玉儒開始回歸自己的老本行”成立李寧羽毛球事業部。與李寧整體的發展及大環境不同，2011年~2014年，李寧羽毛球品類發展迅速，也正因為羽毛球業務，讓李寧公司在體育專業細分市場上積累了一定口碑。
2012年，李寧公司不顧外界眼光，危機期”仍以20億的高價拿下CBA 主贊助權，隨后又重金簽下籃球明星韋德，創下了當年中國體育與商業聯姻的最高紀錄。只是之后一段時期，李寧公司并沒有很好地將到手的體育資源盤活。
2014年，洪玉儒接管籃球事業部，隨即開始調整改進，從李寧第三代籃球鞋開始，重新梳理產品利益、核心消費群體與市場化差別。
當時我發現，整個籃球品類的戰略定位都有問題，那時候李寧籃球鞋是國際品牌之下，青島YKKK拉鏈國內品牌之上’夾心餅干’李寧羽毛球可一直都是第一。洪玉儒看來，雖然李寧公司這個階段一直在提要“擁抱90后”但“只喊不做，哪個年輕人會喜歡‘排名第三’產品呢”
許多業內人士看來，李寧公司的轉型可以分為兩個階段。
2008年~2012年，李寧公司在研發能力缺乏的情況下盲目提價、沖擊高端，結果被阿迪達斯、耐克擊敗。隨后，李寧公司又開始“年輕化”結果還沒有抓住90后消費者的需求，卻丟掉了70后市場。
先從高端化來說，其實體育用品在全世界范圍內都不是奢侈品”洪玉儒認為，高端體育品牌價格高，更多是因為科技所導致的利息提升。終究你不能不尊重本錢，利息太重要，也決定了產品力。
此外對于年輕化，洪玉儒認為，所有喜好體育和體育文化的人都應是李寧鎖定的消費群體。體育自身就是年輕人的生意，只喊口號沒用，得真正做出東西。現在中國李寧’20歲以下的核心消費者特別多。
洪玉儒在籃球品類上的改進得到市場的認同。張慶離開李寧后成立了關鍵之道體育咨詢公司”看來，李寧已是中國籃球市場上占有率及專業度前兩名的運動品牌。而這也是李寧籃球能夠誕生“中國李寧”必要條件。
洪玉儒看來，想要掌握年輕消費者的心智，就必須“雙拳齊下”右拳是功能，左拳是時尚，功能用科技體現，時尚當然是靠設計。
要時刻記住，服務對象永遠是世界上打籃球最好的那個人，所以要去研究他衣著及品位。洪玉儒告訴《中國企業家》
張慶的印象中，李寧早期的設計就很有特點。2000年以后，李寧開始強調原創。記得李寧曾有一個設計師叫王東，當年設計的鞋屬于好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍紫’彩虹鞋’現在二手市場上炒到上萬塊。而在推出“中國李寧”產品之前，韋德之道的悟道系列就曾被熱捧。
走進李寧設計區域，會發現其中有一個上鎖的靈感間”這個房間放置著的都是從敦煌帶來的精美工藝品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾帶領整個設計團隊去莫高窟采風，而后“飛天、祥云”等元素也被運用到李寧2019年秋冬季的很多產品上。
洪總（洪玉儒）經常說一句話，要去想李寧品牌應該如何做自己。孫明旭告訴《中國企業家》
不是中國耐克，不是中國阿迪，不可能把別人的模式照搬照抄到李寧品牌上，必需去走自己的道路。已經四次參與紐約時裝周，并在后期設置買手通道，2019年2月份，中國李寧已經在美國最頂尖的潮流店鋪售賣，這是一個很好的開端。同時我2019年11月也去了洛杉磯的ComplexCon這是全球潮流界公認的最頂級的盛會，產品在當地瞬間售罄。
洪玉儒在2015年接管跑步和綜訓事業部后，才正式成為整個產品與市場的負責人，而“中國李寧”亮相也絕對是職業生涯中“太成功”一章，中國李寧”也成為了李寧品牌運動時尚的集大成者”
渠道復興
恰恰覺得李寧公司在設計方面的投入是最大的當然我對產品團隊偶爾也有意見，譬如我有時會覺得他效率不高。因為我做運營管理的要看市場反饋，以前我曾覺得設計的一些產品天馬行空不接地氣，結果這次反而勝利了李寧公司COO楊海威告知《中國企業家》
與洪玉儒感性、開放的性格不同，臨時與經營數字打交道的楊海威更加沉穩，李寧現階段的管理團隊中，楊海威更像一個“商人”有李寧員工曾告訴《中國企業家》楊海威是管理者中最仔細的一位。2015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，看來，李寧對每一位員工都給予了最大的容納。
對員工有充分的信任，但是只要看到一些問題就會很尖銳地指出，很多環節中我也有激烈的討論，比我更愿意打破慣例，總是想先‘穩一穩’楊海威說。
而在眾多“激烈的討論”中，對“中國李寧”渠道的規劃讓楊海威尤為深刻。
起初我對‘中國李寧’抱著實驗的心態，終究是第一次做，總想等市場有真實的反饋后再視情況推進。記得有一天晚上，李寧突然給我發微信，督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點。說‘中國李寧’不能是一個可上、可下的項目，這也讓我最終堅定了決心，從后期實際的業務層面來看，董事長當時的提醒也非常重要。
中國李寧”登上紐約時裝周后，楊海威率先帶領團隊在一線鄉村開設了很多快閃店，其中，三里屯的NINGSPA CE發明了銷售奇跡。僅國慶當月，這個快閃店就達到四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。
李寧公司的整個銷售渠道中，對‘中國李寧’定位就是運動時尚，直接對標耐克和阿迪的三葉草’楊海威告訴記者，從市場反饋看，中國李寧”對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。
2019年，中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點讓楊海威頗感驕傲。有業內人士甚至告訴《中國企業家》中國李寧”很多門店店效比耐克及阿迪的三葉草”還高。走訪的過程中，記者也發現，一些“中國李寧”門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。中國李寧’應該想方法全面趕超他上述人士表示。
中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么？客觀來看，更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對于國產品牌而言，終年剽竊、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。
但盡管“中國李寧”效果顯著，包括楊海威在內，李寧公司上下依然對“時尚潮牌”表示出一種極大的克制”這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。
楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經歷了李寧那段最難的時刻。
2008年北京舉辦奧運會，所有人都認為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業會在奧運會前期呈現增長，奧運會當年迸發，后期會有收縮。但在彼時，不只是李寧等國內品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。
公開資料顯示，2008年李寧的門店達到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業家》采訪時，依然強調李寧公司當時的開店速度僅處于全行業的中等水平。從往日的報道看，那段最瘋狂的時期，一條縣級街道，同一個品牌就會有5~6家門店。
2010年，整個行業的增長出現停滯，各品牌的庫存數字也呈指數爆炸般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后，追求所謂的年輕化”情況更為嚴重。2012年之后，李寧的大好形勢完全逆轉。同年，私募基金TPG德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執行董事，投入14億~18億進行“渠道復興”計劃。而在這個為期三年的復興計劃中，楊海威成為主要執行人。
清庫存首先要做的就是依照折價回收貨品，這應該是和經銷商談判最困難的階段。楊海威告訴《中國企業家》
經銷商這個東西十塊錢買的現在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價收回對李寧公司又特別不公平，終究很多商品已積壓數年，早已不是新貨。
此外讓楊海威頭疼的巨大庫存面前高額的應收賬款，庫存回收后更難的變現售賣。
據悉，2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。楊海威看來，與經銷商溝通回收產品價格之時，局部人并不能理解他苦衷。當然對于零售企業而言，銷售團隊最難做的就是與經銷商利益關系的博弈。
大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時候都覺得難為情，再加上當時TPG團隊不了解中國國情，和客戶溝通的時候讓他覺得和李寧合作不要再談感情了沒有顧及到大家的感受。其次，當時現有的管理團隊能不能一直存在還不一定，這也導致我和經銷商的關系很微妙，所有人壓力都很大。楊海威說。
劉國忠是李寧的經銷商，田徑運動員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%生意都要過其手。
據劉國忠介紹，李寧的市場渠道共分為經銷商、分銷商兩個層級，經銷商層級，又根據銷售規模的不同劃分為4個級別，劉國忠當然是最高級別的KA 客戶”而對于2012年的那場庫存危機，劉國忠同樣記憶深刻。
以前都是高歌猛進，2008年之后開始出現庫存積壓，2012年我大概有價值（按吊牌價計算）7.5個億的庫存賣不出去，此前，每年的訂貨價值接近12個億，高額的庫存也是幾年內累積的劉國忠的經歷是那個階段整體經銷商的縮影，也正是庫存累計最高的時期，楊海威找到劉國忠。
當時大家看得都很清楚，縱使利息收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去。劉國忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔損失。與此同時，李寧公司也是兩條腿走路”對于回收的貨品，利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷；同時開發更有設計感、更有價值的新品，對于這部分新品，李寧公司要求經銷商絕對正價出售，以保證品牌得以延續。
劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈，極少數的經銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。渠道復興的期間內，也有很多效益不好的經銷商對李寧品牌失去了信心，清理庫存后選擇了關店。
正向考慮，李寧公司的經銷商團隊在這一時期進行了分化，保存了臨時合作、愿意配合的優質客戶，關閉了大量低效率的門店。
從知情人士提供的數據來看，2012年~2014年期間，李寧累計關閉門店4500家，主要集中在低線市場。當然在這個過程中，也存在惡意抵抗的事件，盡可能照顧大家感受的同時，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到李寧公司的決心。
實際上包括劉國忠在內，大部分的經銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。
渠道復興計劃推出后，李寧先是對全國經銷商都走訪了一遍，這個地方他來了兩次，想90%經銷商都是這樣的心態，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。
此外劉國忠的直觀感觸是2015年之后，低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復，尤其是2018年登上紐約時裝周以后，但彼時的李寧公司已不可同日而語。李寧公司現在對經銷商的管制比以前強勢，要求經銷商當季款項當季結清，不過大家目前的財務狀況也都健康穩定。
中國李寧”想向消費者表達什么？孫明旭篤定就是李寧品牌、潮流與中國文化”但所有的潮流都有周期性，國潮”流行是否也只是一陣風氣？
高峰期后一定會有回落，流行趨勢也會有波動，但總不至于風吹過去了就什么都不剩。楊海威看來，很多人認為2018年就是中國李寧”最高峰，但從2019年的市場反饋看也不是廣州太古匯新開的中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額。
其實早在張志勇在位時，就特別愛提“拋物線理論”何謂拋物線理論？當曲線上揚到達頂點的時候，企業必需找到第二個拋物線向上接續，否則就會回落。當然，現在國潮風”還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長點，錢煒的加入就是這個背景之下。
零售升級
倆還是并排站著拍攝，坐著很不好。接受《中國企業家》采訪時，李寧被安排與新上任的聯席CEO錢煒合影，攝影師原本的計劃是李寧坐在前，錢煒站在其側身。但在得知這一安排后，李寧當場拒絕。還是拿個道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個籃球。
李寧很隨和，這是錢煒對于他最初印象。
就像大家都知道的那樣，2001年就在中國市場做優衣庫品牌了一直做到2017年，能通過商業改變消費者的購物習慣、生活品質，覺得是一件特別有成就感的事。錢煒看來，雖然優衣庫在韓國市場已是絕對的龍頭老大”但中國市場卻有無限可能，享受“開疆拓土”樂趣。
錢煒與李寧的相識是經人介紹，能見到李寧先生自己覺得很榮幸，第一次和他談話相當愉快，能切實感受到身上的魅力”對于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認可的潛力。
一直以來，李寧都希望能與國際著名企業并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠繼續提升利潤率的能力。
從整個消費市場的角度講，李寧在經營上更多積累的市場批發管理的體系，零售運營較弱，所以我希望新CEO能具備更多消費品運營的經驗，可以給李寧公司注入更專業的零售運營知識。對于李寧而言，錢煒應該是目前最適合的人選。
中國短暫的體育品牌發展史上，逐層推進的代理批發模式曾為品牌帶來高速的擴張和現金流，但在市場競爭從增量轉向存量后，批發模式的弊端就開始顯現。品牌方與市場越來越脫節，也逐漸偏離消費者的真正需求。
曾經的李寧深受其害。
其實早在2012年，金珍君就開始對李寧公司進行批發轉零售的制度改造，繼續創新店鋪形象、強化購買體驗。更多人士看來，金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯，但因其不了解國內市場，且要為資本負責，過于急功近利。
加入李寧前，金珍君曾參與達芙妮的改造，短期內，達芙妮業績有回升，但現在情況并不好。服裝分析師馬崗告訴記者，看來，中國很多企業得的都是慢性病，想要短期內起死回生，就有可能傷到企業的根基。
2014年底，李寧正式回歸，回歸后對楊海威下達的首要指令就是不要有OTB壓力，一切都以零售終端的實際銷售結果為導向”
OTB即“推銷限額計劃”可通過此項計劃預估全年的銷售總額，最激進的時期，品牌方為達到銷售指標，不時向經銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。
2016年，李寧公司的庫存周轉天數達到82天，這樣的數據在現階段都較為優秀。同年，李寧開始規劃柔性供應鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對IT系統數字化的投入都達到全年營收的0.5%左右，同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數字中臺。2017年，這套體系正式上線。
從官方提供的數據來看，李寧現階段的滾動現貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會也從原來的4場增加到6場，新增的兩場是以“中國李寧”為主的高端訂貨會。
一切都在向好的方向走，但李寧自己對于這些指標仍不滿意。
從目前的數據看，李寧的庫存周轉、現金流是非常優秀的但在未來的經營中，還需要繼續地去管理運營。同時李寧也承認，公司整體的利潤率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元，這個數字在行業內仍然偏低。
2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。
其實最初在建設李寧公司的時候，希望可以把整個資源都放在品牌建設上，現在開出第一家鞋廠，根據市場環境的變化，希望能夠對材料創新、工藝創新、產量管理都有更深的理解和把控。
李寧的久遠規劃中，自建工廠在整體生產上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創造性的技術和設計與零售終端的需求、服務更有機地結合起來，這也是李寧開設工廠的基本想法。
而談及李寧公司的零售改革與渠道優化，就不得不提及李寧的電商網絡。馬崗也評論稱，李寧的創新能力一直很強，很早就引領行業，尤其是電商的建設上。李寧是最早做電商的服裝品牌之一，信息化方面更是有創舉性。
天貓與李寧將進行新零售合作。
電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是這一年，李寧公司決定做自己的電商網絡。只能說那時候高層領導對這一方面想的比較透徹，哪怕是營業額比較少，也能有自己的一畝三分地。
李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間，馮曄感覺自己每天都在接力”一開始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對新的業務模式、新的商品結構。2012年以后，TPG高層不懂中國電商的生態，對我定位也有調整。
李寧電商的高速增長也是2015年后。李寧正式接管業務后，指明了電商發展的總方向，這樣的基礎上，李寧對馮曄充分授權。
2017年，李寧成立專門的會員運營部門，跟李寧電商團隊互融互通。
想要真正實現線上線下一體化其實很難”馮曄看來，首先要做好價格管理，與線下經銷商價格堅持一致，但為了維護線上的運營，平臺還是需要給予線上充分的權力。李寧電商有自建的倉儲，業務模式和線上完全不同，需要倉到點的配送，而線下門店則是倉到店的配送。
從馮曄提供的數據看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻占總營收的23%而這個數字在2013年底還是2%能夠獲得如此顯著的效果，還是因為公司在后期加大了對電商的投入。
馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：
首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個媒體，一個比較好的宣傳平臺，李寧的很多新品，會選擇在電商渠道首發。第三，李寧公司也會把電商作為一個數據中心，通過此觀察當下市場的變化。
而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔為線下服務、引流的職能。
這是智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費者進入門店后的運動走向，而這套智能系統也會在李寧更多的直營店上應用。楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時他告訴記者，此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關注水平比以往任何時刻都更高。
李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，錢煒看來，不論是直營門店還是經銷商門店，管理都需加深。
董事長對我要求，更多在于對李寧零售模式的改變。錢煒告訴記者，之前三個月，去過李寧的各級市場與工廠，未來，要在各個領域，包括組織架構方面進行整合，同時要有更細化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成果，下一步需要讓效率更優、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品經營、庫存效率、組織架構、電商效率各方面調整。
李寧與“李寧”
體育行業星辰大海，沒有人能否認李寧本人在其中的貢獻，也沒有人能否認李寧公司對于全行業發展的意義。
經常與李寧同時被提起的另一家外鄉品牌是安踏。李寧深陷泥沼的同時，這家來自于晉江的企業靠著“多品牌收購”與“國際化”戰略趕超李寧，穩坐行業一哥的位置，其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。
安踏與李寧的企業文化完全不同，發展道路也截然相反。
2018年起，李寧公司貫徹的都是單品牌、多品類、多渠道”發展戰略，即聚焦體育專業、只做李寧品牌、通過多渠道發展。而安踏則是一直奉行“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，其中的FILA 更是成為安踏的現金奶牛。
根據安踏2019年上半年公布的財報來看，FILA 為安踏集團貢獻營收占比為44%大有趕超主品牌之勢，或也正是因為享盡了果實”甜美，安踏在后期國際化的收購上“大施拳腳”2018年末花費巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側目。此外，安踏在資本上的運作也較其他國內品牌幼稚，其曾在2019年對抗數次做空，超高的毛利率與FILA 門店數反而成為做空機構的話柄。
與李寧相比，安踏儼然成為了一家平臺型公司。
之前記者采訪的過程中，局部李寧前員工也曾對李寧的商業能力”頗有微詞。
但歷來沒有人指責過李寧的人品。
最常被媒體提及的李寧與健力寶開創人李經緯的一段過往。1988年，李寧在漢城奧運會吊環競賽上失利，一夜之間成為“千古罪人”當他孤零零地回到首都機場，只有李經緯在走廊盡頭等他1989年4月，經李經緯力勸，李寧興辦李寧品牌。2013年，李經緯困厄于病榻，李寧承擔了其所有的醫療費用，并為其料理了后事。
商業上的啟蒙教練”作為一個冠軍我還是很榮耀的一開始覺得拿這個名字去做商品不太合適，鼓勵下才決定做的李寧品牌”爾后數年間，李寧兩次接受記者采訪，都把李經緯掛在嘴邊。
2014年末，金珍君一紙離職信引發行業轟動，次年，TPG正式從李寧公司撤資。但在這個過程中，李寧自己從未對任何人做出過負面評價。接受記者采訪時，李寧也向記者表示過對“陳義紅、張志勇、TPG內的經理人團隊所做貢獻的認可。
這幾年總是有人不時去攻擊這個品牌，甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者，會很憤怒，但他這方面歷來沒有任何的評論、還擊，對所有東西都抱著善意去理解。洪玉儒告訴記者，看來，李寧始終是一個有高度、有底線的人。
或許無法評價李寧樸實厚道的性格是否真正適合從商，但他確總能把有才能的人聚攏。而這種運動員氣質或許早已轉換為李寧公司獨有的企業文化。
但與早些年相比，李寧的管理風格似乎變了至少從目前來看，對于企業大方向上的把控，李寧不會再假他人之手。對我要求歷來都是怎么難怎么來，但我也沒有不完成過。采訪過程中，不止馮曄一人向《中國企業家》表示過李寧的嚴格。當然作為開創人與企業表率，李寧也必需時刻沖到最前面。
那么在此之后呢？一個擁有強精神領袖的企業又該如何完美延續？李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時，其個人的光輝是否會成為限制企業發展的阻礙？
至少目前可以肯定的有了中國李寧”這顆“試金石”李寧公司已完全進入到高速增長的新階段，但這個產品線仍需繼續駕馭，讓其形成向上的臨時動力。阿迪達斯正因未權衡好“時尚”與“運動”而面臨壓力。
近年來，李寧把精力更多放到非凡中國”上。非凡中國跟李寧公司的戰略不同，分為“運動體驗”和“運動消費品”兩大板塊。運動體驗”包括李寧體育園區以及一些賽事的運營，李寧的電競戰隊LNG也在其中。運動消費品”則包括更多運動健康飲料及食品，與李寧品牌相比，非凡中國”更寬泛一些，多品牌、多品類、多形式”業態。
據李寧強調，2020年，李寧也會在運動體驗”上發展得更多。
2019年10月，耐克任命新執行官約翰·多納霍，公開資料顯示，約翰在加入耐克前曾任職科技公司，支付與在線零售上有多元經驗。這也意味著，耐克未來將在數字化上推動更多。反觀李寧，能否在錢煒的加盟下完成零售系統的升級還有待時間驗證。
但有一點毋庸置疑，聚焦專業體育上李寧公司會不遺余力。近期推出的產品中，?跑鞋讓李寧最興奮，而李寧公司在?資料”研發與應用的調校上至少花了兩年。
當運動員拿金牌與在商業上獲得效果相比，哪種會讓你更有成就感？最后問李寧。
人生是一個過程，覺得不太容易比較。能代表國家去參與一個世界大賽，覺得很榮耀。但如果我經營行為能夠使社會進步，覺得也很好。當然，如果能看到越來越多的人穿著我產品，會覺得更驕傲，所以每到年輕人聚集的地方，都低頭走路，要看看穿著我產品的人到底有多少。李寧告訴記者。
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