馬云急流勇退-中國最智慧的企業家
【YKK拉鏈行業新聞】
事先張揚了一年的馬云退休”已于昨天正式兌現。對這個特殊的20歲生日，馬云曾對外表示。阿里巴巴集團（以下簡稱阿里）從9月初就啟動了各種預熱，手法既有老派也不缺新潮，比如不但從官方層面給杭州寫了一封感謝信，被打上“最后一天上班”標簽的馬云在前天甚至有了微博超話。
20周年和1號人物更迭之外，阿里此番對外最大的宣傳訴求還有一套被稱為“新六脈神劍”升級版企業價值觀。9月5日，阿里就已經通過多個社交平臺的官方賬號”預告稱，將于公司成立20周年之際，對外分享在內部討論修改了14個月的新六脈神劍”
去年9月10日那封名為《教師節快樂》公開信的結尾，馬云已經明確規劃了未來他與自己創立的這家公司之間的一份長遠關系：
可以向大家承諾的阿里歷來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里。
這位今年55歲的阿里巴巴創始人，過去20年里，無論公司業務處于逆境還是順境，對外始終高調，熱愛儀式感。
那封公開信發布之際，阿里官方就立即曬出了為馬云制作的一張尤具象征意義的新名片：名字之后，第一身份變成了老師”職務描述，從“阿里001號員工”阿里巴巴合伙人”直到聯合國世界婦女峰會聯席會議聯合主席”多達10項。
但很明顯，馬云并無退休之意。卸任董事長一職，只是讓十萬員工和“馬總”告別，義烏ykk拉鏈而“馬老師”則會永遠存在于阿里。阿里員工喜歡把這家始終處在高壓狀態的互聯網公司，形容為一艘“海盜船”馬云則是永遠不會卸任的船長，任務是負責給這艘大船上不時匯聚的年輕人打雞血。
馬云卸任董事長，騰出位置，客觀上會推動阿里完成一輪組織結構的調整升級—由張勇全面接班，出任公司董事長兼CEO
2007年離開盛大加入阿里的張勇，從淘寶CFO做起，經歷8年考察，2015年升任阿里集團CEO一職；這個位置上又經4年鍛煉，才登上董事長之位。
張勇是上海人，個子不高，眾多公開場所發表演講時，態度冷靜，遣詞嚴謹，很容易讓人聯想至他多年財會審計工作的出身”
然而，據一位多年接近張勇的阿里員工近日對《第一財經》YiMagazin形容，這位阿里接班人其實是一個“不安分的人”這種不安分，表示在職業生涯中一再主動選擇的轉型。
如今，董事長的身份之下，張勇的工作重心會發生又一次質的改變。過去他只用專注于業務本身，現在需要在組織、文化、戰略以及政府關系等問題上花費更多的精力。
而作為001號員工的馬云，未來應該更像是一個BigBrother角色—從維護企業價值觀的層面，對阿里員工的影響力不會有任何變化。甚至，與具體業務堅持一定距離后，會更有利于這位開創人觀察阿里這艘大船是否偏離它既定航向。
對外，馬云的各種社會事務也不會減少。作為阿里“首席GR還會繼續做著“空中飛人”呈現在各種由政府或社會公益組織邀請的活動中。
而馬老師在阿里教書育人的教材，也已準備妥當，正是這份“新六脈神劍”據稱，該神劍用了一年多時間，經由5輪合伙人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論，對員工調研收集近2000條建議反饋，最后打磨了20多版修改方案才成型。
只是當阿里處于這樣一個高光時刻，為何要如此地對外全力解說一份原本只需要對內灌輸的企業價值觀？
最好的解釋，可能是這個新老權力交接之際，阿里需要確保價值觀不出現偏差，SBS拉鏈需要確認年輕一代的阿里員工能保持初心。
從企業管理的角度，很多人都會把對價值觀的討論視為一門玄學。因為現實中，價值觀形同虛設的局面比比皆是對很多公司的組織建設和實際業務運營并沒有起到指導作用。
阿里管理層對于公司使命、價值觀的討論，始于2001年。彼時，馬云挖來了GE工作過15年的香港人關明生。后者在入職第一天的高管會上，就提了一個讓馬云當場無語的問題：講了這么多公司的文化，但有沒有把它真的寫出來。那一年，馬云37歲。
阿里的開創團隊于是開始集體討論推敲，首先確立了公司使命—讓天下沒有難做的生意。這個表述，定調了阿里的產品屬性是服務于“生意”也就是服務于商業。以此為基礎，阿里又逐步確立了六條價值觀，其中最重要的第一條“客戶第一”實質還是談“商業”
產品必需服務于商業—這個信條被要求深植于阿里每個員工的日常工作思維之中。無論你產品經理、還是運營崗，做每件事都要先自問自答：做的事究竟能為客戶解決什么問題，給客戶發明什么價值，以及為公司帶來什么收益。阿里主業中的兩個交易平臺—淘寶、天貓，加上一個支付工具—支付寶，皆是基于這種思維模式不時發展壯大。
與之對應的還有另一種以用戶為導向的產品思維。優先級中，第一位要考慮的問題，如何才干最高效地擴大用戶規模和產品流量。先做好流量，然后再解決商業化的問題。
可以看出，阿里確實是一家少見的能將核心價值觀自上而下灌輸到企業運營各個毛細血管的大公司。
不過，堅持客戶第一、將商業思維深深根植于員工的日常工作，也是一把雙刃劍。很多阿里員工都體會過，跨部門尋求合作的過程中，經常會被對方很直接地問：做這事能幫我增加多少KPI這說明一旦員工過度綁定核心價值觀，也會陷入對其他價值觀的背叛，比如團隊合作。
阿里管理層曾對內對外多次申明，價值觀的作用不是畫圈，而是尋找“同路人”最大公約數。然而隨著公司的發展，阿里談論價值觀的內部環境也在不時變化。2014年9月，阿里完成赴美上市，不少阿里老員工都成功套現，實現了個人財務自由；也是那一年，阿里的團隊里開始大量呈現90后年輕人；加之過去五年來逐步深入的全球化戰略—如何讓既定價值觀繼續在如此龐大而復雜的員工群體中形成共識，已經成為阿里維護其價值觀體系的嚴峻挑戰。
多年來，阿里做業務堅持的都是一種“自上而下”思路。從最初的電商交易平臺、支付、物流、廣告營銷服務體系的搭建，都是由集團管理層先做出設計規劃，安排好陣型再具體實施。可以說，阿里的壁壘，于它一家強運營的公司。
這一點，與騰訊的賽馬文化正好相反。后者會首先默認多個底層團隊同步開發相似的產品，誰的產品最快獲得顯著流量，受到上層關注，就會馬上被賦予更多資源傾斜，而競爭失敗的產品則被宣判死刑。騰訊的產品，普遍都是用戶思維導向。
身處阿里這種自上而下的強運營體系之中，東莞ykk拉鏈作為樹木的基層員工如果想要與集團高層堅持相同的思想高度、看清整座森林的全貌，確實是有難度的
所以，聰明的員工很快也會悟出在阿里非常重要的一條生存之道：不只要會干活，還得懂得如何做好對上管理和對上溝通，以及要有能力實現跨部門協調資源。換句話說，阿里，不會干活、拿不到結果肯定不行，但是只會干活卻缺乏情商也是不行的
如果回看歷史，阿里在其創立十周年之際，曾用一項“合伙人”機制，很大水平上解決了大公司高層組織管理的延續性問題。如今，成立20周年之際，一個更大的課題則在于如何營造一種更有效的組織內部交互方式，少一點各自為戰，讓整座森林矩陣中的每棵普通樹木都可以獲得充分的陽光和新鮮的氧氣，讓它整體大盤利益中，能夠更容易找到自己的存在感—這種理想局面的基礎，仍需要靠統一的企業價值觀開路。
過去二十年，阿里因價值觀而與眾不同。關于這一點，馬老師說得非常對
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