2020年初大危機下的小型零售企業生存策略
【YKK拉鏈行業新聞】
大危機下往往孕育著不可思議的新機遇。新型冠狀病毒的疫情表露了各種弱點，同時也種下深刻轉型的契機。領教工坊接下來將通過“大危機下的奇跡”專題，分享國內外企業家應變經驗，也照見中國民營企業在這次危難中展現的韌性與生命力，走在黎明前的混沌，希望這些故事能匯聚成光，照亮前方。
本篇是領教工坊領教，美特斯邦威原董事總裁，好孩子（中國）商貿集團原執行董事 CEO王泉庚給零售企業的應變之道。
2020年，一場突如其來的疫情迸發。
對各行業帶來很大的影響，尤其沖擊餐飲、酒店、旅游、電影娛樂、零售、物流運輸、制造等行業。
零售業面臨三大挑戰：
1銷售大幅下降：線下90%以上店鋪閉店，基本無銷售，線上電商也有50-70%訂單下滑。
2現金流壓力：銷售無流入，寧波ykk拉鏈人工與租金利息則天天流出，造成負現金流，小型企業壓力尤其大。
3復工困難：零售店鋪、工廠、物流、辦公室很難現場復工。
面對當下嚴峻的挑戰，零售企業如何生存？
小型企業和中大型企業面臨不同的挑戰，生存戰略也不同。
小型零售企業生存戰略
根據清華北大聯合調研995家中小企業，34%企業只能維持1個月，33.1%企業可維持2個月，17.91%企業可維持3個月。
也就是說，有85.1%企業最多維持3個月以內。
這二、三個月的負現金流危機該怎么度過？
清華北大聯合調研995家中小企業報告。
作者：朱武祥、劉軍、魏煒
22.43%企業計劃減員降薪，21.23%企業準備貸款，16.20%企業選擇停產歇業，13.58%企業股東自己增資，還有10.16%企業選擇民間借貸。當然，企業可能會同時采取多種途徑。
小型企業可采取哪些舉措呢？
一、減少不必要的開支，控制現金流出
1停止春夏還沒生產的貨品，降低秋冬采購目標，減少新采購的貨款支出。后期根據疫情控制情況，快速反應增加補貨比例，與供應商協商，延遲分批付款。
2減少人力本錢。自下而上，疫情期間自愿協商降薪，共同克服困難。從影響最大之一的餐飲行業看，人力本錢是排在原材料利息后的第二大費用支出。
海底撈2019年上半年報截止6月30日，營業收入116.9億元，杭州ykk拉鏈員工人事本錢36.5億元，占收入比31%月均要支出高達6.1億元，如果沒有收入，能支撐幾個月呢？
因此，企業要細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目，根據業務輕重緩急制定分批復工計劃、輪崗制。不能復工和沒任務開展的提早休年假、調休等，細化制定不同的人力管理方法。
同時，企業也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力本錢的方法；人力資源部可根據各地最新的人社政策進行雙方協商，制定各種降低人力本錢的制度和措施。
實施中要注意平衡，人力是利息也是企業的珍貴財富。
降低人力本錢的措施，實施起來還是困難的如果是老板從上至下強制要求，有可能引起員工滿意懈怠甚至勞工糾紛，更不可能扛過危機。所以，能否實施好就考驗老板的領導力和企業文化了
深圳有家餐飲品牌木屋燒烤，堅持開業，正月初一以來營收下滑80%以上，每月固定支出5000萬元，按賬面資金最多支撐3個月，面臨生死考驗。
結果在高管自愿請愿影響下，4000多名全職員工紛紛簽署請愿書，自愿減薪一半。昨晚聽木屋燒烤開創人隋政軍介紹，10天時間，簽約率99%薪酬支出從2700萬元迅速下降至950萬元，企業又可以活下去了
能做到關鍵還在于創始人的領導力，以及他過去多年在企業文化價值觀上的用心建設。
3降低租金，關閉虧損店鋪。安排銷售團隊跟平臺方或物業方溝通，協商疫情期間免除或降低租金。
線下萬達主動帶頭給商家免租一個月、線上阿里也主動出臺措施扶助商家。此外，原本就虧損的店鋪也可考慮關閉。
4減少不能產出收入的廣告費與營銷推廣費，能直接促進銷售的保存。細分項目，品牌廣告、店鋪形象、陳設、網絡傳達、包裝、營銷活動等，根據重要緊急的水平取消、延后、減額、保管或增加。
實施中要注意判斷好，有些營銷費用既是利息也能開源，別一刀切。
5根據各地政策，申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策，國家和各地區已在研究相關稅費優惠政策。
6實在自救困難，難以扭轉局面，及時斷舍離，暫時停產歇業。留得青山在不怕沒柴燒，日東山再起。
二、處置存貨，轉線上銷售，或賣給缺貨的電商，折扣促銷，增加現金流
7庫存是最大的本錢。
2019秋冬積壓庫存及時處置，2020春季新品及時線上銷售。庫存占用大量現金，且每天都在升值，企業要盡最大努力通過各種渠道賣貨，回籠現金。
三、增加融資渠道，補充現金流
8銀行也在加大中小企業資金延期和放貸支持。通過銀行借貸、股東融資、民間借貸、員工入股等各種方式，增加現金存量。
中大型零售企業生存戰略
對中大型零售企業來說，雖然也面臨挑戰，但抗風險能力比小企業強。
領教工坊調研了私董會200個中型民企，調查顯示，82%組員企業現金流能維持半年以上，因此現金流不是最大的困難。
要以未來3-5年戰略為導向，密切關注疫情，清晰當下對策，不能亂了陣腳，反應過度，迷失方向。
清華經管學院對我國212家大中型民營企業（其中有114家上市公司）南京ykk拉鏈疫情影響調研，主要表示有：
新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研演講》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐
不同規模的企業采取的應對措施也不同。
營收規模越大的企業，采取開拓市場、開發新業務措施的動機越強。
新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研演講》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐
中大型企業可采取哪些舉措呢？
一、激發員工信心，明確方向，踐行價值觀
中大型企業跟小型企業情況不同，小型企業面臨著現金流的生死考驗，為了活下去，有些企業只能減員降薪。
但人力是利息也是企業的珍貴資源。
原本疫情之下，員工們就恐慌不安，如果不是從下至上員工自愿，而且有很好的企業文化建設和老板人格魅力（領導力）公司從上到下硬性裁員降薪，將打擊士氣，造成更大的恐慌與懈怠。
甚至優秀人才也會流失，去到競爭對手企業，樹倒猢猻散，就更不可能度過危機，甚至加大企業危機了
因此中大型優秀企業的做法，第一步反而是關懷員工、客戶，激發員工信心，明確方向，踐行價值觀。
林清軒品牌開創人孫來春，線下337家門店大部分關門，業績下滑90%以上，連續8天頹廢和焦慮后，1月31日晚寫了萬字《至暗時刻的一封信》發給全體員工，激發了員工的信心和斗志。
意想不到2月1號，公司業績神逆轉。武漢30多家店鋪在全關門的情況下，業績還是全國第二，截止9號全國整體業績比去年同期上漲了40%
領教工坊1518組時尚私董會的企業家們自己企業業績大幅下滑，無現金流的壓力下，沒有埋怨、索取，仍心系國家、心系災區，紛紛站上一線，貢獻所能，踐行著他價值觀。
組員企業有波司登、歌力思、傾慕、漢今國際、安奈爾、安正時尚、樂家居、新秀集團等。
二、加大開源力度，創新業務模式
1客戶開源：加大社群營銷，提升用戶黏性與復購率。提高老客戶的復購率，開辟新客戶。
服裝品牌如茵曼線下有600多個店，閉店90%于是企業緊急調整為“線上為主，線下為輔”戰略，讓600多家門店店主在微信朋友圈、微信群發消息，跟粉絲一對一溝通，每半小時推出特定商品。
如今，茵曼微店”小程序的日活已突破6.5萬，日銷百萬以上。
2渠道開源：從上至下全員營銷，拓展線上新型渠道業務，數字化轉型。
前幾天與私董會組員交流，這次疫情，線下門店銷售影響90%以上，線上電商銷售影響50-70%微商、社群電商、網紅電商與直播短視頻等銷售影響只有10-20%主要是物流不能送貨，訂單影響不大，有些還在上升）
這個規律其他企業估計也類似，因此提早投資趨勢業務模式的企業，影響小。
疫情倒逼下，很多企業加快線上渠道業務轉型升級。
正月初一，安踏和FILA 高層開會，初二、初三發動全員線上銷售，從總裁由上至下，人人開微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每個員工都在朋友圈發漂亮的產品海報。
3產品開源：大數據分析，洞察客戶需求，重視研發創新。
一方面線下店鋪庫存積壓，另一方面電商企業缺貨，可橫向合作。
2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生產跟不上的暫時不生產，以后快速補貨。秋冬季商品延伸成適合疫情后消費的生長性品類。
這次疫情下，即使是線上業務，有下降的也有上升的除業務模式原因外，一個重要原因是品類不同。
問歌瑞爾（GA INREEL電商老板疫情影響多大？說對線上訂單影響不大，因為GA INREEL賣年輕女性時尚文胸、家居型產品。
問瑪麗博士云面膜（Dr.Mari微商老板疫情影響多大？說沒什么影響，甚至還給團隊增加銷售目標，因為Dr.Mari賣面膜，產品正好滿足當下需求。
大家都待在家，很多品類沒有使用場所所以下降，但美妝、內衣、居家健身（瑜伽服）沐浴、美體、香薰等居家類卻在上升；口罩、消毒液、護眼鏡、測溫計等防疫醫療類產品更變成戰略稀缺物，連口罩生產設備都缺貨。
看來，沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品！
三、減少開支，壓縮本錢
2019年很多企業就不好過，經濟下行，又加上疫情沖擊，未來的挑戰和不確定性更大。
不少企業年前還大幅度增員、開直營店、增加廣告投入，不確定危機下，要調整為更謹慎型的戰略。
另外中大型企業，項目繁多、組織臃腫、人員冗余、多頭領導、報喜不報憂、效率低下，費用浪費比較嚴重，要大瘦身，減少開支，壓縮本錢。
總經理和財務總監要緊急牽頭，制定當下緊急的利息費用控制計劃和關鍵任務，明細到具體項目，按周、日、負責人等，推動執行到位（具體參考上面小型企業的利息控制措施）
四、增加融資，提高到6-12個月現金流的儲藏
新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研演講》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐
疫情如果遲遲得不到控制，企業現金流壓力會逐漸增大，要增加現金流儲備，降低風險。
調研的212家中大型企業當中，認為現金流能維持六個月以上的占41.98%能持續三到六個月的占34.91%合計超七成。可見現金流并不是大中型企業最突出的問題。
但不可忽視的仍有23.11%被訪企業現金流將在三個月內枯竭。
一般最低要保持3-6個月的現金流目標，6-12個月更安全。
五、調整年度經營計劃，復盤優化未來3-5年戰略規劃
去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了要馬上重新復盤，系統性調整年度經營戰略、經營計劃與人財物時間資源配置。
2020年不同疫情水平影響下的銷售收入與利息費用預測曲線模擬示意圖
1銷售收入重新預測。
銷售部門要重新預測店鋪每月銷售，重新設定店鋪拓展目標。
要同時有樂觀、失望的兩種預測模擬。
2月份基本沒多少收入了一季度銷售直接受創，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升；主要預測疫情對3-6月的直接影響，7-12月的間接影響。
假設A樂觀預測，疫情直接影響3個月，B失望預測，疫情直接影響5個月，間接影響下半年。根據2月份的實際影響結果趨勢推算，預估3456月疫情影響下的銷售收入，再預測全年收入影響。
清華經管學院調研，以個人客戶為主的零售業，預計36%企業全年營收下降10%-20%24%企業全年營收下降20%-50%
新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研演講》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐
2凈利潤與現金流重新預測。
財務部門根據銷售部門的收入預測，測算每月的硬成本支出，得出凈利潤，進一步測出凈現金流。
2020年不同疫情水平影響下的銷售收入與利息費用預測曲線模擬示意圖》中，陰影局部就是虧損與負現金流，各個企業可根據實際銷售與利息費用數據模擬預測。
根據預測結果，總經理牽頭與核心高管討論，設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。
很多老板過去不喜歡看財務數據，但這個時候一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表，這樣措施才干精準有效。
財務損益表（利潤表）尤其要細化對費用支出的分析與管控
現金流量表，尤其要細化對現金流支出的分析與管控
3年度經營戰略與經營計劃重新復盤制定。
根據年度凈利潤、凈現金流目標，倒推年度業務計劃。
總經理牽頭指揮各部門負責人，協同復盤年度經營戰略、年度經營計劃（現有店鋪零售計劃、新開店鋪計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃）績效考核計劃。
另外總經理和戰略部門要密切關注疫情變化，3-4月底，基本可判斷對企業影響是短期還是臨時。
大型企業還要思考集團業務組合戰略取舍，及未來戰略布局如何防范系統性風險。
對扭虧無望、沒未來戰略價值的項目關停并轉，臨時布局好“戰略三部曲”發展節奏。
對大部分企業來說，此時都面臨生存問題。但對少局部優秀企業和企業家來說，危機中反而能化“危”為“機”逆勢成長，從優秀向卓越。
這其中又有何規律和策略呢？
始終堅定“信心與希望”走向未來
疫情一定會過去，這是短期、階段性的影響，并非系統性、結構性的影響。
只要心態積極，全面自救，以內部確定的多種預案應對外部的不確定性，對未來要始終抱有“信心與希望”冬天總會過去，春天必將到來！
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